Mehr als Zahlen: Budgetierung als strategisches Werkzeug

Budgetierung – eine Definition

Budgetierung und Planung werden häufig synonym verwendet. Dabei umfasst die Budgetierung, wie wir sie in diesem Artikel beschreiben, gleichzeitig auch den Finanzplanungsprozess des Unternehmens. 

Die Planung befasst sich dabei mit der zahlenseitigen Abbildung des erwarteten künftigen Geschehens. Diese anhand der Planungsprämissen abgebildeten Erwartungen werden dann in definierte Budgets überführt, welche die Zielerreichung unterstützen und im Rahmen der Unternehmenssteuerung fortlaufend gemonitort werden.

Doch was ist dann Budgetierung?

Der Budgetierung kommt eine besondere Rolle in der Umsetzung der Unternehmensstrategie zu. Nachdem im Rahmen der Strategiefindung zentrale Fragestellungen in Richtung der künftigen unternehmerischen Entwicklung festgelegt wurden (z.B. Produktentwicklung, räumliche Expansion, Konkurrenzentwicklung,…) gilt es nun, im Rahmen der Budgetierung, diese Überlegungen zahlenmäßig herunterzubrechen. 

Dazu gehören zentrale Fragestellungen: 

• Wie entwickelt sich der Umsatz?
• Welche Produkte werden wann gelauncht?
• Wie entwickelt sich der Preis der Produkte?
• Welches Personal benötige ich wann und wo, um diese Produkte umzusetzen? 
• Welches Marketingbudget benötige ich?
• Welche Investitionen sind zu tätigen? 

Doch was ist dann Budgetierung?

Der Budgetierung kommt eine besondere Rolle in der Umsetzung der Unternehmensstrategie zu. Nachdem im Rahmen der Strategiefindung zentrale Fragestellungen in Richtung der künftigen unternehmerischen Entwicklung festgelegt wurden (z.B. Produktentwicklung, räumliche Expansion, Konkurrenzentwicklung,…) gilt es nun, im Rahmen der Budgetierung, diese Überlegungen zahlenmäßig herunterzubrechen. 

Dazu gehören zentrale Fragestellungen: 

• Wie entwickelt sich der Umsatz?
• Welche Produkte werden wann gelauncht?
• Wie entwickelt sich der Preis der Produkte?
• Welches Personal benötige ich wann und wo, um diese Produkte umzusetzen? 
• Welches Marketingbudget benötige ich?
• Welche Investitionen sind zu tätigen? 

Weitere Aufgaben der Budgetierung in der operationalen Unternehmensführung

Gradmesser für die Erreichung des festgelegten Kurses
Wurde nun einmal die Unternehmensstrategie durch die Budgetierung operationalisiert und heruntergebrochen, so dienen diese Budgets im weiteren Verlauf als Gradmesser für die Erreichung der definierten Ziele und letztlich des definierten Kurses für das gesamte Unternehmen.

Kommunikationsmedium
Die Budgetierung ist auch gleichzeitig ein wichtiges Kommunikationsmedium innerhalb des Unternehmens und zwischen den beteiligten Abteilungen. Zur Umsetzung der Strategie setzen sich die Abteilungen im Rahmen eines Planungsprozesses zusammen, um das Gesamtziel der anstehenden Periode zu besprechen und gleichzeitig für ihren Teilbereich die entsprechenden Aufgabenstellungen für die Budgetierung mitzunehmen. Durch regelmäßige Abstimmungsrunden wird Klarheit darüber geschaffen, wo das Unternehmen steht und transparent kommuniziert, in welchen Teilbereichen Handlungsbedarf besteht.

Zusammenführung der Teilbereiche im Unternehmen (Integration zur Gesamtplanung)
Ein wichtiger Punkt bei der Budgetierung ist, dass hier keine Suboptimierung von Teilbereichen entsteht, sondern dass ausgehend von der Gesamtstrategie alle Unternehmensbereiche mit ihren Teilbudgets abgestimmt und zu einer integrierten Gesamtplanung zusammengeführt werden. 

Fokussierung und Priorisierung von Ressourcen
Durch die integrierte Gesamtplanung (s.o.) werden auch die Ressourcen innerhalb des Unternehmens fokussiert und priorisiert,  damit die Zielerreichung im besten Maße sichergestellt werden kann. Insbesondere bei knappen Ressourcen wie Liquidität ist hier in einem abgestimmten und transparenten Prozess gemeinsam festzulegen, wo die vorhandene Liquidität den höchsten Wirkungsgrad erreichen kann. 

Handlungs- und Orientierungsrahmen innerhalb des Unternehmens
Wie bereits unter dem Aspekt Kommunikationsmedium erwähnt, ist die Budgetierung innerhalb des Planungshorizontes (in der Regel ein Jahr) für alle Beteiligten ein wichtiger Orientierungsrahmen. Hierbei erfolgt jeweils ein Abgleich von Plan-/Ist-Werten des Gesamtbudgets sowie der Teilbudgets. Wo steht das Unternehmen/die Abteilung? Sind wir noch auf dem definierten Kurs? Somit setzt die Budgetierung auch innerhalb des Unternehmens einen Verhaltensrahmen und dient als Leitfaden für weitere Entscheidungen.

Impulsgeber für die Maßnahmenplanung
Die durchgeführten Plan-Ist-Abweichungen der Budgets sind nun die Basis für eine Ursachenanalyse, aus welcher letztlich für jeden Bereich eine Maßnahmenplanung abgeleitet wird. Aus meiner Erfahrung ist dies einer der wichtigsten Faktoren, um ein Unternehmen auf Erfolgskurs zu halten und stets weiterzuentwickeln.

Indikator für ein Risikomanagement
Auf übergeordneter Ebene stellt die Budgetierung auch wichtigen Input für ein Risikomanagementsystem bereit. Hier gilt es zu identifizieren, wo sich Entwicklungen zeigen, die zu Risiken im Unternehmen führen können. Erfüllen neue Produkte die in sie gesetzten Erwartungen? Hängt das Unternehmen nur von wenigen Produkten/Kunden/ Märkten ab?

Arten und Methoden der Budgetierung – ein Überblick

Bezüglich des zeitlichen Horizonts gibt es zwei verschiedene Ansätze der Budgetierung. Die operative Budgetierung umfasst in der Regel ein Jahr, das in Monate, Quartale oder Halbjahre heruntergebrochen wird. Sie dient der Steuerung der operativen Tagesarbeit, woher auch die Bezeichnung stammt.

Elementare Fragestellungen sind:

• Was haben wir erreicht?
• Was müssen wir noch erreichen?
• Wer muss was bis wann dafür tun? (= WWW-Liste) 

Dem gegenüber steht die strategische Budgetierung. Hierbei geht es um die zahlenseitige Abbildung längerer Zeiträume, häufig drei bis fünf Jahre, in einigen Fällen auch bis zu zehn Jahre. In der Praxis wird hier das erste Jahr als operative Planung auf Monatsbasis geplant, während die Folgejahre auf Jahresbasis geplant werden. Es soll hier zahlenseitig festgehalten werden, wie die langfristigen Ziele des Unternehmens erreicht werden.

Budgetierung – Beispiele und Ansätze nach prozessualer Umsetzung

Verschiedene Budgetierungsansätze in Unternehmen variieren stark und bringen jeweils spezifische Vor- und Nachteile mit sich. Beim Top-Down-Ansatz legt die Unternehmensleitung zentral Budgets und Ziele fest, was einen schnellen Prozess mit klaren Hierarchien ermöglicht, jedoch oft auf Kosten der Transparenz und Beteiligung der Mitarbeiter.

Der Bottom-Up-Ansatz hingegen maximiert die Einbindung nachgelagerter Ebenen, indem diese ihre Teilbudgets selbst erstellen. Dies fördert zwar das Engagement, führt aber zu potenziellen Suboptimierungen und einem Mangel an Gesamtausrichtung. 

Um die Vorteile beider Ansätze zu kombinieren, wird das Gegenstromverfahren angewandt, bei dem Top-Down-Vorgaben mit Bottom-Up-Feedback iterativ abgeglichen werden, um eine hohe Planungsqualität und Commitment zu erreichen. Diese Verfahren stellen sicher, dass alle Planungselemente – Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cashflow – sorgfältig aufeinander abgestimmt und in die Gesamtstrategie integriert werden.

Wichtige Teilbudgets und ihre Rolle in der Gesamtbudgetierung

Umsatzbudget und -planung
Die Umsatzplanung bildet in der Regel den Ausgangspunkt der Budgetierungen. Was wollen wir mit welchen Produkten/Kunden/Märkten erreichen? Häufig setzt sich bereits die Umsatzplanung aus verschiedenen Teilbudgets zusammen.

Material- und Vorratsplanung
Aus der Umsatzplanung leitet sich je nach Geschäftsmodell eine Materialplanung (z.B. für Produktionsbetriebe) oder auch Vorratsplanung (z.B. bei Handelsunternehmen) ab. Hier sind insbesondere Preisentwicklungen und Lieferzeiten korrekt zu antizipieren. 

Marketingplanung
Hier ist ebenfalls die Umsatzplanung der Ausgangspunkt: Welche Marketingmaßnahmen müssen wir wann schalten, um die Umsatzentwicklung zu unterstützen?

Personalplanung
Die Personalplanung ist eine der zentralen Einzelplanungen bei der Strategieumsetzung. Welches Personal (Qualifikation/Gehalt) benötigen wir wann und wo? Auch dieses hat in enger Abstimmung mit der Umsatzplanung zu geschehen. Darüber hinaus sind hier Fragestellungen wie Einsatz von externen Dienstleistern vs. eigene Mitarbeiter/innen sowie Zeiten von der Stellenausschreibung bis zur -besetzung entsprechend zu berücksichtigen.

Investitionsplanung (materielle und immaterielle Güter)
Die Investitionsplanung ist gerade bei Produktionsunternehmen von besonderer Bedeutung, wird hier doch die Basis für Produktion und Umsatz gelegt. Aber auch bei anderen Geschäftsmodellen sind Investitionen z.B. in Software von Relevanz. Ebenfalls sind hier klassische Make-or-Buy-Entscheidungen im Vorfeld zu betrachten und zu bewerten.

Liquiditäts- und Finanzierungsplanung
Bei allen planerischen Überlegungen sind auch jeweils die liquiditätsseitigen Auswirkungen und deren Finanzierung inkl. der damit verbundenen Vorlaufzeiten sehr genau zu planen. 

Praktiker-Tipp:
Gerade in der operativen Budgetierung sollte hier die Monats- auf eine Wochenplanung (min. für die folgenden 3 Monate – besser 6 Monate) heruntergebrochen werden. 

Fazit

Budgetierung dient nicht nur der Finanzverwaltung, sondern ist ein Werkzeug zur strategischen Unternehmenssteuerung. Sie operationalisiert Unternehmensstrategien, schafft Transparenz und dient als Kommunikationsmittel, um die Einheitlichkeit der Unternehmensziele sicherzustellen. 

Indem sie künftige finanzielle Erwartungen in strukturierte Budgets überführt, ermöglicht sie eine genaue Überwachung der finanziellen Leistung und fördert die Gesamtplanung, indem sie die Ressourcen des Unternehmens priorisiert und fokussiert. 

Budgetierung ist auch für das Risikomanagement unerlässlich, da sie es ermöglicht, potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und proaktive Maßnahmen einzuleiten. Dies gewährleistet, dass das Unternehmen auf Kurs bleibt und seine langfristigen Ziele erreicht.

FAQ – Häufig gestellte Fragen zur Budgetierung